„Sie kennen sicher das Zitat: ‚Die einzige Konstante ist die Veränderung.‘“, sagt Anja Margraf, Client Partner bei InterSearch Executive. Genau das ist die Herausforderung, mit der sich jedes Unternehmen irgendwann konfrontiert sieht. Prozesse ändern sich, interdisziplinäres und agiles Arbeiten wird immer wichtiger und Firmen müssen sicher gehen, dass ihr Management Team so aufgestellt ist, dass es die nötigen Fähigkeiten, aber auch die richtige Haltung und passende Motivation mitbringt, um Transformationsprozesse mitzugestalten und zu treiben. Margraf ist bei InterSearch Executive maßgeblich für den Bereich der Executive Diagnostics mitverantwortlich. „Der Begriff Executive Diagnostics wurde gewählt, um das bekannte Konzept der Management Diagnostics an unsere Zielgruppe anzupassen. Wir haben es nahezu ausschließlich mit dem Executive Level zu tun“, erklärt sie.
Managements Audits helfen Unternehmen zukunftsfähig zu bleiben
Unternehmen wollen sicher gehen, dass ihre Führungsriege für die Zukunft gut aufgestellt ist. Dafür müssen die Stärken des Teams, aber auch mögliche Lernfelder bekannt sein. „Ein wichtiger Teil unseres Executive-Diagnostics-Portfolios ist daher das Management Audit, bei dem das gesamte Führungsteam eines Unternehmens in Bezug auf strategisch relevante Anforderungen und Kompetenzen „unter die Lupe genommen“ wird“, erklärt Margraf. Sie sieht die Management Auditierung als eine der wertvollsten Maßnahmen für die strategische Aufstellung von Führungskräften im Unternehmen. „Wenn ein Unternehmen eine neue Unternehmensstrategie formuliert, sein Führungsleitbild neu ausrichtet, sich umstrukturiert oder beispielsweise ein neues Geschäftsfeld erschließen will, ist ein Management Audit sinnvoll. Besonders bei einem Wechsel der Unternehmensleitung ist so ein Audit auch immer eine ausgezeichnete Art, seine Manager:innen schnell und tiefgehend kennen zu lernen“, erläutert Margraf.
Wann werden Executive Assessments durchgeführt?
Eine Form der Executive Diagnostics sind die Executive Assessments. Dieses Verfahren der Eignungsdiagnostik wird teilweise auch im Rahmen des Executive Search-Prozesses angewendet und wird dort dementsprechend speziell auf Executive Level-Kandidat:innen zugeschnitten. Aber auch für Nachfolgeregelungen oder die interne Besetzung von Positionen sei dies ein hilfreiches Mittel. „Es kann gut sein, dass wir dabei andere Aspekte sehen als unsere Auftraggeber:innen“, sagt Margraf. Insbesondere bei der Nachfolge tendieren viele Manager:innen dazu, ihre Stellvertreter als gesetzt zu betrachten. „Man neigt tendenziell dazu, Stellvertreter:innen ähnlich zum aktuellen Rolleninhaber zu wählen. Es kann aber gut sein, dass das der Rolle in Zukunft gar nicht mehr gerecht wird“, erläutert Margraf.
Ohne Potenzialanalyse keine Personalentwicklung
Potenzialanalysen werden immer häufiger angefragt. Ziel ist dabei immer, die Stärken und Entwicklungsfelder einer Führungskraft bezogen auf zukünftige Herausforderungen zu identifizieren und möglicherweise ungenutzte Potenziale oder bislang unbekannte Interessen aufzudecken. Die Ergebnisse einer solchen Potenzialanalyse bilden dann die Grundlage für eine individuell gestaltete Personalentwicklungsmaßnahme der Führungskraft. „Erfahrene Führungskräfte steckt man einfach nicht in Standardmaßnahmen“, erklärt Margraf.
Unternehmen haben verstanden, dass sie damit nicht nur den ständig wechselnden Anforderungen des Marktes besser entgegentreten können, sondern sehen sie auch als unabdingbaren Teil ihrer Personalentwicklungsstrategie. Auch für das Employer Branding seien Potenzialanalysen und passgenaue Entwicklungsmaßnahmen relevant, so Margraf. „Kandidat:innen fragen oft schon im Recruiting-Prozess, wie das Unternehmen in puncto Personalentwicklung aufgestellt ist. Eine solche Beschäftigung mit den Kolleg:innen bedeutet Wertschätzung und zahlt auch positiv auf die Mitarbeitermotivation ein.
Vertrauen und transparente Kommunikation machen Diagnostik-Prozesse erfolgreich
„Diese Diagnostik-Projekte sind sehr tiefgehend und beruhen auf einem Vertrauensverhältnis. Wir weisen unsere Kund:innen daher immer darauf hin, dass transparente Kommunikation das A und O ist“, sagt Margraf. Dies gilt sowohl zwischen Arbeitgeber:in und Arbeitnehmer:in als auch zwischen InterSearch Executive und den beauftragenden Kund:innen und Teilnehmenden der eignungsdiagnostischen Maßnahme. Jede Diagnostik beginnt daher mit einem detaillierten Briefing, um die Erwartungen der Auftraggeber:innen abzustecken. Daraus ergibt sich, welche Informationen durch welche eignungsdiagnostischen Methoden erhoben werden. InterSearch arbeitet dabei mit unterschiedlichen Modulen, je nach Fragestellung. Dazu zählen sowohl strukturierte Interviews als auch Verhaltensbeobachtungen anhand ergänzender Aufgabenstellungen, Testverfahren, Fragebögen zur beruflichen Motivation und zur Arbeitsweise. „Wenn dabei herauskommt, dass jemand am liebsten kreativ arbeitet, aber in sehr strengen Strukturen steckt, ist abzusehen, dass er oder sie dort nicht auf Dauer glücklich sein wird. Das Unternehmen hat dann die Möglichkeit, Mitarbeiter:innen in Bereichen einzusetzen, in denen sie sich besser entfalten können. Wir geben mit unseren Ergebnisberichten dann entsprechende Handlungsempfehlungen“, erklärt Margraf.
Das müssen Unternehmen bei Executive Diagnostics beachten
Die größte Herausforderung sieht Margraf nicht reduziert auf die Durchführung einer Executive-Diagnostics-Maßnahme, sondern auch im „Follow-through“ der Unternehmen. „Die Teilnehmer:innen öffnen sich uns gegenüber vertrauensvoll, investieren ihre Zeit und haben dann auch konkrete Erwartungen, zum Beispiel im Fall von Potenzialanalysen. Wir sagen unseren Kund:innen immer: ‚Das Schlimmste, was sie tun können, ist die Ergebnisse eines solchen Verfahrens in der Schublade verstauben zu lassen.‘,“ so Margraf. Wenn einer intensiven Diagnostik keine vorher schon in Aussicht gestellten Personalentwicklungs-Maßnahmen folgten, würde dies Führungskräfte auf Dauer frustrieren – insbesondere, wenn sie in der Vergangenheit schon häufiger an solchen Prozessen teilgenommen und genau solche Erfahrungen gemacht hätten.